Idéalement, notre but à tous est de conjuguer réussite professionnelle et accomplissement personnel. Mais la génération Y a besoin, plus que les autres, de trouver ses marques dans un environnement qui n’est pas toujours adapté à son mode de vie. Deux questions se posent : comment la nouvelle génération dite “Y” évolue dans la sphère professionnelle et dans quelle mesure le management peut-il s’adapter ?
La génération Y change sa vision de la vie active
La génération née durant la période 1980 -1990 commence à prendre sa place dans les entreprises et intègre ses propres codes sur son lieu de travail. Cette génération semble appréhender différemment la notion du travail : il est nécessaire pour s’épanouir professionnellement de trouver un équilibre avec sa vie privée.
Bien sûr, chaque génération aspire à cette équilibre. Mais ce besoin est plus fort chez les “Y”, qui ont une relation différente au travail de leurs parents par exemple. Ils ont souvent vu la génération précédente consacrer leur vie professionnelle à une ou deux entreprises et tout de même risquer de se faire remercier après des années de fidélité. Par conséquent, le travail s’est désacralisé et n’occupe plus une place aussi importante qu’avant. L’époque du “c’était mieux avant” est révolue, cette génération a conscience des réalités, sait que ce sera difficile pour elle sur un marché du travail qu’on lui décrit comme difficile à pénétrer. Elle relativise !
En parallèle, les “Y” sont hyper-connectés, c’est un fait. Etre relié partout, à tout heure au monde extérieur est une nécessité pour eux. La marge est donc faible entre le cadre privé et professionnel, comme le montre une étude menée conjointement par Kaspersky et Opinion Way sur les 25-30 ans (février 2013) :
- Près de la totalité des sondés utilisent une boîte mail personnelle au bureau
- Ils se connectent en moyenne 6,4 fois par jour aux réseaux sociaux, Facebook en tête, depuis leur travail, avec une fréquence quasiment identique en situation de mobilité (6,3) ou depuis leur domicile (7,4)
Garder les liens avec leur sphère personnelle suffit-il à les rendre “heureux” ? En partie seulement. Selon Jean-Louis Raynaud qui a étudié la génération Y en entreprise, “ils se déclarent prêts à s’impliquer sans compter et à rester dans l’entreprise si celle-ci répond à leurs attentes quant à la rémunération et à la qualité des conditions de travail. C’est une génération qui a besoin de savoir pourquoi elle travaille “. Elle n’est donc absolument pas fainéante comme on l’entend souvent mais il faut savoir la motiver : elle est très sensible à un management collaboratif qui l’inclut dans les processus de décision et la rassure sur ses performances.
La génération WHY, un défi pour le management
Le management de la génération Y est une véritable énigme pour certains managers, ils ne savent pas comment s’y prendre. Mais est-ce vraiment une surprise ? N’est ce pas normal que cette génération fonctionne différemment, elle qui a embrassé son époque et notamment Internet ? Elle intègre ses codes dans son quotidien, donc par extension dans son travail.
Le modèle de l’entreprise avec des valeurs auxquelles tous les employés doivent adhérer tend à disparaître. La richesse d’une entreprise réside plutôt aujourd’hui dans la somme des valeurs des employés, qui créent eux-même leur identité en tant que communauté. Quand l’INSEE annonce que les “Y” devraient représenter 40 % des actifs en France en 2015, il y a un réel risque d’incompréhension entre deux générations qui ne fonctionnent pas de la même manière.
Pour éviter d’en arriver à ces extrémités, certaines entreprises ont décidé de prendre les devants. Microsoft a par exemple bâti un programme dédié à l’équilibre travail/vie personnelle dans le cadre de son programme Microsoft Diversity. L’entreprise américaine a bien compris les enjeux entourant le bien-être de ses employés et l’évolution de leurs attentes dans et en dehors de la sphère professionnelle. Nous vous invitons à consulter l’article (en anglais) écrit par l’ancien directeur de ce programme, qui distille ses conseils avisés (voir en bas de page).
Pour satisfaire les “Y”, le management ne doit plus se poser en tant qu’autorité suprême, inébranlable dans ses idées. En face d’individus se posant réellement des questions sur leur approche du travail (génération WHY = génération POURQUOI), il faut privilégier plutôt l’écoute, la communication et leur permettre de développer leur créativité dans les projets avec par exemple la mise en place de cellules d’innovation. Les “Y” ont une vision plutôt court-termiste des choses dû à la période précaire de l’environnement économique qu’ils connaissent depuis leur entré sur le marché ; il faut les motiver sur l’immédiateté en abordant des perspectives d’évolution rapides.
Pour remédier à l’appétit des plus jeunes, la formation semble aussi un excellent moyen de les faire évoluer, dans un environnement où ils savent que les rémunérations salariales ne seront pas astronomiques. Pour la génération Y, en recherche de repères, les managers ont tout intérêt à se positionner en mentors, en guides dans le parcours professionnel des employés les plus jeunes. Les managers doivent identifier quelles sortes de compétences ils cherchent à acquérir et les aider dans ce sens.
Dans cette optique, la branche américaine de Schneider Electric a lancé son Graduate Program destiné à la génération Y, pour former les futurs managers de l’entreprise. Au sein de la Schneider Electric University, les jeunes ingénieurs intègrent un programme de deux années comptant deux volets :
- Rotation & Career Planning : les “élèves” passent 8 mois dans chaque “business unit” pour en capter toutes les spécificités et ont à leur disposition un programme de développement spécialement imaginé pour eux.
- Coaching & Mentoring: durant chacune des rotations, chaque “élève” se voit attribuer un mentor qui le guidera dans son évolution dans son approche de la “business unit” afin de lui en apprendre le maximum.
Schneider Electric, via ce programme, est en mesure d’attirer les meilleurs jeunes talents et de les conserver en prêtant attention à leurs attentes. C’est en partie ce que la génération Y attends de son management : de l’engagement en faveur de son évolution.
Dans une carrière où il aura probablement une dizaine de postes différents, acquérir de nouvelles compétences est un bonus pour un “Y”, un véritable levier de négociation pour un salaire plus élevé lors d’expériences professionnelles futures. Pour les entreprises qui sauront apprivoiser la génération Y et leur proposer un bon compromis entre perspectives d’avenir et respect de leur vie personnelle, les perspectives d’avenir se profilent sous des horizons propices.
La jeune génération prend davantage de recul sur sa vie dans la répartition de son temps entre vie privée et vie personnelle. Si le management est restrictif pour ces jeunes employés, ceux-ci ont un degré de fidélité moins élevé et n’hésiteront pas à s’en aller pour trouver de meilleures conditions. Nous vous invitons à découvrir les résultats d’une étude menée tout récemment sur la vision idéale que la génération Y a de l’entreprise, qui place notamment l’esprit d’équipe et de communauté comme valeur la plus importante au sein de l’entreprise. Et vous, comment considérez vous votre équilibre vie pro / vie perso ?
[1] Help employees achieve a work/life balance , par David Thompson